Imola. Sulla crisi delle materie prime e della logistica mondiale tanto si è detto e scritto che difficilmente potrei apportare contributi ulteriori al tema; quello che posso raccontare è come la Cefla ha vissuto e sta vivendo questo contesto economico globale e come sta affrontando la situazione.

Con il senno di poi molte cose sembrano scontate ma senza avere particolari capacità predittive, tutti – consumatori e aziende – possono asserire che quanto si registra oggi sul versante delle materie prime e quindi sulla loro disponibilità e costo era già prevedibile dal secondo semestre del 2021, periodo nel quale dopo due anni di pandemia e lockdown produttivi, le imprese iniziarono a registrare importanti incrementi nella domanda di prodotti e servizi.

La fine dei lockdown e le minori restrizioni giustificavano infatti:

  • sul fronte dei privati cittadini, una crescente voglia di normalità e conseguentemente la voglia di soddisfare, attraverso una ripresa degli acquisti, bisogni latenti da un biennio;
  • sul fronte delle imprese, la ripresa degli investimenti industriali volti ad assecondare sia l’aumento della domanda di acquisto citata sopra, sia i piani di sviluppo/ammodernamento industriale sostituiti nel biennio precedente da azioni di recovery plan o di cost saving volte a contrastare il calo nelle vendite.

Se consideriamo tutto questo a livello mondiale è facilmente comprensibile come la disponibilità e la fornitura di materie prime siano andate in crisi e come questo, per la legge della domanda/offerta, abbia innescato una dinamica inflattiva sui prezzi di acquisto.

Si poteva prevedere tutto questo?

La domanda, allora, è: se quanto stava accadendo era prevedibile per quale ragione, oggi le aziende affrontano una situazione per la quale risultano essere impreparate? Quello che io posso ipotizzare è che sebbene nella seconda metà del 2021 fenomeni quali trend inflattivi nel costo del greggio, materie prime e fonti energetiche, problemi di approvvigionamento (disponibilità e rispetto dei tempi di consegna), difficoltà nel reclutare forza lavoro iniziavano a manifestarsi, all’epoca non era semplice prevederne durata, peso, entità.

Questa incertezza era poi alimentata dal fatto che la ripresa economica si era palesata con una velocità tale da far supporre che si trattasse di un “rimbalzo economico” ossia di un rialzo positivo ma di breve periodo al termine del quale la situazione complessiva – domanda, costi materie prime, disponibilità delle forniture, ma anche ordinativi – si sarebbe assestata a livelli più gestibili.

Tutto infatti poteva essere messo nuovamente in discussione dalla recrudescenza della pandemia che, nonostante l’aumento delle coperture vaccinali, non era debellata e che era fortemente influenzata dalla stagionalità: i miglioramenti registrati sul finire della primavera 2021 potevano facilmente scomparire nell’inverno 2022, quindi molte aziende sono state alla finestra per capire e vedere cosa accadeva.
Questo il contesto con il quale si confrontava il mondo industriale, un contesto nel quale comunque nessuno poteva ipotizzare una escalation delle storiche tensioni tra Russia ed Ucraina e tutto quello che poi ha innescato.

La guerra in Ucraina

Il 24 febbraio 2022 è accaduto quanto fino a quel momento si riteneva gestibile con logiche diplomatiche e politiche; il fallimento della diplomazia internazionale ed il conseguente scoppio del conflitto bellico Russo-Ucraino ha accelerato, peggiorandole, tutte le dinamiche registrate sul fronte delle materie prime e degli approvvigionamenti. Dinamiche che oggi vedono un ulteriore peggioramento dall’ennesima imprevedibilità, ossia la stoica resistenza Ucrania che ha fatto cadere la convinzione comune che, se mai ci fosse stato un conflitto, questo sarebbe stato una guerra lampo con ripercussioni economiche commisurate ad una guerra “lampo”. Come sappiamo non è andata così e tutti ne avvertono le conseguenze.

La Cefla in questo contesto

Questa è la mia visione sulla situazione che stiamo vivendo; volendo entrare nello specifico su come il contesto era ed è vissuto dalla Cefla e sulle azioni intraprese, posso dire che il Gruppo Cefla oltre alla gestione di quello che sembrava essere un rimbalzo economico comune a tante altre aziende, gestiva e gestisce un incremento della domanda frutto di specifiche scelte politiche e manageriali che –  proprio durante la fase pandemica 2020/2021 –hanno permesso di acquisire quote di mercato e quindi incrementare i volumi di vendita. In sintesi tre aspetti a mio avviso importanti:

  1. Con DPCM del marzo 2020 il Governo Italiano disponeva, per contrastare la diffusione della pandemia da Covid-19, la chiusura di molte attività produttive e commerciali, fatte salvo attività che, individuate da appositi codici ATECO, venivano definite “essenziali”. La Bu Medical che realizza apparecchiature medicali e parte della BU Enginering che si occupa della manutenzione di commesse operanti nel campo della Difesa Italiana, rientrando tra le attività “essenziali” furono esonerate dall’obbligo del lockdown.
  2. Forti della libertà produttiva concessa dal Dpcm, il Consiglio di amministrazione e la direzione generale del gruppo Cefla decisero di mantenere aperti ed operativi tutti i reparti produttivi. La scelta politica e manageriale fu coraggiosamente sostenuta da numerosi colleghi che regolarmente presidiarono le linee di produzione consapevoli del rischio sanitario ma altrettanto fiduciosi dell’operato dell’azienda in termini di sicurezza del luogo del lavoro e tutela della salute; fiduciosi non solo perché Cefla adottò tempestivamente tutte le disposizioni dei DPCM ma anche perché spesso, nell’incertezza politica/sanitaria del periodo, l’azienda anticipò le disposizioni dei successivi decreti governativi.

3) Infine un evento che da estremamente critico si è trasformato in una opportunità; faccio riferimento al cyberattack subito dal gruppo Cefla nelle prime due settimane del 2020. Questo evento ci obbligò ad accelerare – con investimenti extra budget in hardware e software – l’acquisto e la progettazione dell’infrastruttura necessaria al “remote working”. Gli investimenti si sono rilevati vantaggiosi nel successivo lockdown pandemico poiché ci ha permesso, senza che i clienti percepissero interruzioni nei servizi, la gestione in remote di molte attività d’ufficio ed in particolare le attività del customer service e del post-vendita. Il risultato di questa vicinanza ai clienti è stato quello di ottenere una loro maggiore fidelizzazione ed anche, con l’acquisizione di nuovi clienti, un incremento nelle quote di alcuni mercati di riferimento.

Alla luce di quanto sopra, sul finire del 2021, il gruppo manageriale ed il CdA della Cefla iniziarono a ragionare su come gestire questa assurda situazione; assurda perché la fase pandemica – e tutto quanto sopra raccontato – era da un lato responsabile dell’incremento del nostro portafoglio ordini ma dall’altro, con la crisi delle materie e dei sistemi di approvvigionamento, era anche responsabile della crescente difficoltà di produrre e quindi di evadere gli ordini acquisiti.

Le azioni

Le azioni da intraprendere richiedevano risposte a semplici ma fondamentali domande:

  • il trend economico nella ripresa globale della domanda era un rimbalzo di breve durata?
  • I clienti acquisiti durante la pandemia, molti dei quali legati storicamente a nostri competitors, potevano essere considerati fidelizzati o nel prossimo futuro avremmo dovuto scontare la perdita dei loro ordini?
  • le quote di mercato strappate alla concorrenza erano veritiere? Non dimentichiamoci che in questo periodo le attività commerciali – fiere, viaggi, trasferte – erano praticamente bloccate e quindi si ragionava su sensazioni e non su dati concreti. Sapevamo con certezza quello che accadeva ai nostri portafogli ordini ma non sapevamo molto poco di quello che accadeva ai nostri competitors.
  • l’aumento degli ordinativi e l’aumento nella difficoltà nelle forniture, avrebbero permesso alla Cefla di pianificare una produzione che onorasse le date di consegna, o queste si sarebbero dilatate con il rischio, visto la dinamica inflativa, di produrre a costi sempre più elevati e quindi oltre al non rispetto dei tempi di consegna una minor redditività nelle vendite?

La sfera di cristallo non l’avevamo come non l’abbiamo neppure oggi; quello che maturammo sul finire del 2021 fu la consapevolezza che quanto fatto nel biennio precedente aveva rafforzato l’opinione e l’immagine della Cefla sui nostri mercati di riferimento. Era aumentata la percezione qualitativa dei nostri prodotti, era aumentata la percezione qualitativa dei servizi post vendita e di service, era aumentata la fiducia verso una azienda italiana che rimaneva sul mercato al fianco dei clienti differentemente da quanto fatto da altri competitors internazionali.

Questa rafforzata consapevolezza ci ha permesso di non attendere le risposte alle lecite domande che ci ponevamo, ma di agire immediatamente sul problema della disponibilità delle materie prime, dei costi di fornitura, delle tempistiche di approvvigionamento, ecc. guidati unicamente dall’obbiettivo di non perdere i clienti acquisiti e del non vanificare le scelte coraggiose – in primis dei colleghi alle linee di produzione-  fatte durante la pandemia.

Cosa abbiamo fatto e cosa continuiamo a fare nel concreto?

Capitalizziamo il progetto VRP

Nella BU Medical, era stato avviato da tempo il progetto del “Variety Reduction Program” ossia un metodo per standardizzare, razionalizzare e quindi ridurre la componentistica impiegata per la produzione di un certo prodotto o una certa linea di prodotti. Lo scopo è ovviamente l’efficienza connessa alla possibilità di progettare e costruire un prodotto con un numero minore di componenti rispetto al passato e rispetto alla concorrenza, e/o di progettare e costruire una intera gamma prodotti aventi tra di loro più componenti in comune. Ovviamente l’efficienza deriva dalle economie di scala in fase di acquisto ma anche nella riduzione dei costi legati alle tipologie di rottura/difettosità, alla standardizzazione degli interventi manutentivi, alla riduzione della ricambistica legata alla garanzia, alla maggior velocità di assemblaggio, ecc.

Questa scelta strategica durante una crisi che colpisce gli approvvigionamenti di componentistica, è fondamentale poiché permette all’azienda di immagazzinare gli items più comuni e strategici, permette di siglare accordi di fornitura agevolati dal quantitativo ordinato, ecc. Per questa ragione il progetto VRP concluso per determinate linee di prodotto è stato esteso ad altre con lo scopo di permeare l’intera gamma prodotti della Business Unit. Una scelta dettata da motivi di efficienza e redditività che si rileva molto utile per contrastare anche i problemi delle forniture e di incremento prezzi.

 Riorganizziamo le catene di fornitura e ricerchiamo fornitori alternativi

Cosa assolutamente complessa poiché Cefla è una azienda manifatturiera che realizza prodotti altamente tecnologici assemblando componenti realizzati da altri. Non siamo verticalizzati, questa scelta organizzativa ci permette una struttura più flessibile e snella oltre alla possibilità di concentrarci sul rafforzamento del know-how progettuale interno. Le catene di fornitura ed i fornitori in senso lato per Cefla sono fondamentali e tentiamo di creare con essi – per quanto possibile nelle logiche della competitività – relazioni di partnership. Queste relazioni necessitano la ricerca di fornitori con elevate capacità produttive, di stoccaggio, di investimento, aspetti necessari per affiancarci nello sviluppo della gamma prodotti e nell’implementazione delle quote di mercato soprattutto all’estero; una capacità che non tutti i fornitori hanno, a prescindere dalla qualità e/o tempestività delle forniture, quindi spesso le scelte sono limitate.

Durante il lockdown e quindi nell’impossibilità della libera circolazione di persone e merci, abbiamo constatato l’importanza di poter collaborare con fornitori locali, purtroppo abbiamo anche constatato che molti non hanno risorse, dimensioni, piani di investimento, o semplicemente piani di passaggio generazionale predefiniti, per poterci seguire nelle nostre strategie. Questo ci obbliga a malincuore – poiché cooperativa ed attenta al nostro territorio – a ricercare o mantenere partnership estere con tutti i problemi che queste comportano.

Rivediamo logiche industriali consolidate e artefici del passato successo delle nostre business units

Da anni Cefla è conosciuta nel mondo produttivo come azienda leader nella applicazione di logiche industriali quali il Lean Manufactoring e la Lean Prodcution, logiche create per massimizzare l’efficienza e quindi la redditività delle attività industriali.
Questi processi che tra le varie aree approcciano quella del magazzino e la consistenza degli stock con modalità just-in time, Kanban, ecc. si fondono anche sul principio base di esternalizzare dall’azienda quanto non è ritenuto valoriale o quanto può essere gestito meglio in outsourcing. Nel momento in cui la disponibilità di materie prime, e/o delle forniture necessarie alla produzione viene meno, ecco che l’inefficienza legata all’avere materiale stoccato in magazzino –immobilizzato, non a valore, che occupa metri quadri, e che può essere oggetto ad obsolescenza, ecc. – diventa secondaria rispetto all’impossibilità di alimentare le linee di produzione, soddisfare ordini, rischiare di perdere clienti e quota di mercato.
Quindi in alcuni casi e/o su determinati articoli ritenuti fondamentali, abbiamo rinunciato a logiche che sono state alla base di molti nostri successi ma che oggi, stante la situazione, non possono essere più applicate con l’enfasi del passato.

Sono stati attuti e sono in corso progetti di riorganizzazione delle aree acquisto delle BU industriali

Quanto detto fino ad ora, mostra uno scenario differente dal passato. Se sono messe in discussione le logiche di produzione e di gestione dei magazzini, tanto di più saranno messe in discussione le logiche di acquisto che fino a ieri regolavano la disponibilità della componentistica sulle linee di produzione e sugli scaffali e quindi i rapporti con i fornitori e subappaltatori. Tenendo sempre a mente che esiste attualmente anche un intero sistema logistico (che si muove su terra, mare e cielo) in piena crisi e quindi gli strumenti per definire il quanto costa, il quando riceverlo e il come riceverlo sono diventate tutte incognite di una nuova equazione.

Quanto ho provato a raccontare si è reso necessario sia per fronteggiare il periodo di pandemia ed ancora più per affrontare le conseguenze dell’attuale conflitto Russo-Ucraino.
Indipendentemente dai volumi di vendita che si potranno perdere poiché legati alle aree geografiche in guerra (Ucraina, Russia, Bielorussia, ecc.) il problema resta e resterà – anche nel periodo post-bellico –  la fornitura e l’approvvigionamento delle materie prime.
Difficile pensare che la pace cancellerà immediatamente sanzioni dazi e soprattutto timori;  senza contare che molte attività produttive saranno andate distrutte dai bombardamenti e quindi dovranno essere ricostruite.
Come detto Cefla è una realtà che assembla quindi non trasforma le materia prime, ma le materie prime – gas, petrolio, rame, nichel, platino, palladio, alluminio, litio, ecc. – partecipano alla fabbricazione della componentistica che installiamo sui nostri prodotti, una componentistica che, anche solo indirettamente, prende corpo dalle risorse provenienti da queste aree geografiche.

Dal 1932 generazioni di soci, lavoratori e manager si sono alternati gestendo con coraggio e dedizioni le sfide del loro tempo. Questa è il nostro tempo, questa è la nostra sfida.
Memori dell’insegnamento ricevuto, l’affronteremo con il medesimo coraggio e dedizione e come gruppo, il 4 maggio 2022, festeggeremo i 90 anni della nostra storia.

(Claudio Fedrigo, vicepresidente della Cefla)